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Gestire la complessità

di Giuseppe Fumagalli

Negli ultimi anni le attività sono cambiate, e si è passati da un ambiente stabile e circoscritto ad un altro dinamico, in continuo cambiamento: come conseguenza aumenta la complessità di fronte alla necessaria velocizzazione dei processi, che costringe a rivedere vecchi schemi e modalità con cui affrontare i problemi.

Il migliore “antidoto” alla complessità sono le persone che lavorano nelle aziende, con le loro competenze e capacità.
Di qualsiasi tenore e livello sia la complessità che le aziende devono affrontare nelle varie attività, hanno comunque conoscenze, capacità e mezzi per analizzarla, capirla, depotenziarla e gestirla: è questo un obiettivo e un risultato da affrontare e raggiungere con l’impegno nel lavoro, i comportamenti e la perseveranza nell’agire. Negli ultimi anni le attività sono cambiate, e si è passati da un ambiente stabile e circoscritto ad un altro dinamico, in continuo cambiamento: come conseguenza aumenta la complessità di fronte alla necessaria velocizzazione dei processi, che costringe a rivedere vecchi schemi e modalità con cui affrontare i problemi.
Complessità connaturata all’ambiente competitivo in cui operiamo, in costante evoluzione sotto il profilo dei mercati, della legislazione, della tecnologia e della società. Questo richiede:

  • innovazione nelle strategie di business rivolte alla crescita; integrazione tra processi e strumenti di pianificazione e controllo per “allineare” l’operatività alla visione di lungo periodo;

  • una revisione del sistema normativo interno alle aziende, anche per cogliere le opportunità di miglioramento che sono date dalle nuove normative di legge;

  • un continuo monitoraggio del sistema di gestione delle risorse umane, per adeguare il modello organizzativo e le metodologie di gestione al nuovo mix di persone che c’è nelle aziende.

Oggi è diventato più complesso operare in azienda, ed occorre depotenziare la complessità in quanto fonte di possibili errori e di incertezza nei comportamenti; non è più possibile, o non lo è solamente, operare attraverso norme e procedure, occorre intervenire sui comportamenti dei singoli. Il grado di complessità dell’ambiente richiede in particolare una evoluzione del profilo manageriale: il manager non è più in un ambiente stabile ma in situazioni in evoluzione e complesse, dove il focus diventa motivare, “fare squadra”, indirizzare attraverso l’esempio e i valori che sa esprimere.

Credibilità, trasparenza, integrità, coscienziosità, proattività: caratteristiche e capacità personali che diventano comportamenti richiesti dall’organizzazione, e di cui il manager deve avere consapevolezza in termini di effetti e di impatto nell’ambiente di lavoro e nella realtà esterna. Il manager, e a cascata quanti lavorano in società, deve essere “polimorfo”, nel senso che gli è richiesto di affrontare la complessità presidiando e gestendo le quattro dimensioni che hanno assunto connotati diversi dal passato:

  • lo scenario e il contesto esterno: globalizzazione, delocalizzazione delle attività produttive, internazionalità e multiculturalità

  • le conoscenze necessarie, per le quali occorre trovare il giusto mix tra specializzazione e visione globale delle problematiche

  • le relazioni interpersonali, che influenzano il contesto in cui si opera caratterizzato da presenza di persone “diverse” dal passato a tutti i livelli

  • la “gestione di sé”, vista attraverso i valori e i comportamenti che diventano sempre più importanti in quanto si passa dalla gestione attraverso il potere a quella attraverso l’autorevolezza e l’esempio.

La visione dell’azienda come “sistema complesso” mette l’accento sulle connessioni del sistema, più che sulle caratteristiche individuali; e in questa prospettiva i concetti di gerarchia, autonomia, auto-organizzazione ed evoluzione devono essere considerati in modo nuovo. L’eterogeneità degli individui e delle loro relazioni diventa una potenziale ricchezza del sistema e l’obiettivo non è più quello di eliminare la complessità ma di imparare a gestirla.
Prendendo ispirazione dal paradigma biologico ed esportandolo all’economia, alla finanza e anche all’impresa, si può introdurre il concetto di “impresa adattativi”. L’idea di fondo è che il principio di efficienza, che è l’obiettivo delle organizzazioni tradizionali, deve contemperarsi con il principio dell’adattatività, più rivolto al versante dell’efficacia. Quando le richieste e le situazioni del mercato diventano veloci e imprevedibili, le aziende devono spostare continuamente il loro centro di attenzione per capire il senso e la direzione del mutamento.

La leadership diventa così un puzzle di elementi personali e professionali che il manager - a tutti i livelli nell’organizzazione, in quanto è sempre più richiesta una “leadership diffusa” - deve essere in grado di attivare per depotenziare e gestire la complessità.
Le capacità e i comportamenti manageriali in azienda vanno ridefiniti in modo da accrescere la coerenza tra profilo e tratti distintivi dei manager e gli obiettivi strategici di business; questo si può raggiungere con un programma di iniziative di formazione, sviluppo e comunicazione orientati a promuovere un riposizionamento della cultura aziendale e dei comportamenti manageriali. Come ho ricordato all’inizio, abbiamo la capacità di governare la complessità: le aziende vengono da una storia di difficoltà affrontate e superate, da una serie di traguardi raggiunti e lasciati alle spalle per sfide sempre nuove. Dobbiamo ora capire che in ambienti complessi è sempre più difficile conseguire i propri obiettivi autonomamente: occorre la capacità di “fare squadra”, anche per avere la massa critica necessaria ad affrontare i problemi, ed è richiesta interdipendenza di approccio per “aggredire” in modo strutturato tutte le variabili in gioco.
Elementi come partecipazione, collaborazione, comunicazione hanno grande importanza nelle organizzazioni complesse di oggi. Quando i diversi “gruppi organizzativi” presenti – siano essi un team di lavoro, un gruppo di progetto o una unità funzionale – esprimono una propria “intelligenza”, ben diversa e più complessa della semplice somma di quelle dei singoli individui, occorre elaborare meccanismi per giungere a decisioni ottimali anche in virtù di una nuova categoria di leader che, presenti ai diversi livelli dell’organizzazione, sappiano valorizzare e utilizzare al meglio le potenzialità dei gruppi in sono inseriti.

La teoria della “complessità” racchiude anche, paradossalmente, un invito alla prassi della “semplicità”: occorre lanciare segnali capaci di attivare forze ed energie nella direzione giusta. La gestione della complessità non può ridursi alla sua negazione o essere un alibi per nascondere il disorientamento, né la riduzione della complessità può essere affidata a procedure o manuali. Serve una presa di coscienza che la strategia necessaria a portare l’azienda nella dimensione più creativa e costruttiva, non è solo un insieme di linee d’azione quanto la crescita del senso di responsabilità e della visione dei leader.
La sfida della complessità va affrontata col rafforzamento delle conoscenze, ma anche con strumenti nuovi: innovazione e creatività sono le direttrici da seguire. La gestione della complessità e la strategia della creatività, elementi fondamentali di una organizzazione capace di generare innovazione, trasformano il management in profondità e, in campo organizzativo, segnano una accelerazione nel passaggio da strutture ancora gerarchizzate ad altre soluzioni “a rete”, cui possono partecipare aziende e strutture organizzative di dimensioni e finalità diverse, come oggi sta avvenendo in molteplici casi.



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