La trasformazione del conflitto: negoziazione, mediazione e counseling

Spesso i conflitti in azienda, soprattutto se non costruttivi, mettono a dura prova i manager e sono causa di stress e calo di produttività. Per questo è fondamentale comprenderne le cause e riuscire a trasformarli in opportunità di crescita.

di Claudio Funes

Costruire e sviluppare una relazione umana è molto più complesso che progettare un prodotto oppure erogare un servizio. La maggior parte dei professionisti in azienda non ha ricevuto una formazione specifica alla risoluzione dei conflitti.
C’è chi è terrorizzato dall’idea di affrontarlo, c’è chi è depresso, c’è chi è arrabbiato, c’è chi è furibondo, chi si sente incompetente e chi già è sconfitto quando si affaccia al conflitto. Il danno prodotto da simili vissuti spesso si traduce in costi diretti ed indiretti per le aziende, grandi e piccole.

Conflitti non gestiti possono produrre le seguenti conseguenze:

• aumento dei licenziamenti;
• aumento delle dimissioni;
• aumento dei contenziosi;
• periodi prolungati di malattia;
• incremento dell’assenteismo;
• calo della produttività;
• calo della creatività;
• incremento dello scarto nella produzione;
• deterioramento della comunicazione interna;
• inibizione della creatività delle persone;
• sfiducia;
• perdita della stima di sè;
• deresponsabilizzazione dal proprio ruolo;
• perdita del “senso di squadra”;
• peggioramento del clima aziendale.

L’ultimo rapporto dell’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute del 2002 evidenzia che circa 41 milioni di lavoratori dell’Unione Europea, che rappresentano il 28% della popolazione attiva, risultano affetti da “stress da conflitti” nei luoghi di lavoro e ciò crea un costo sociale pari a circa 20 milioni di euro all’anno.
Il 80% di italiani soffre di rabbia da conflitto almeno due volte la settimana. Il 23% degli italiani soffre di rabbia acuta e costante.
E’ possibile individuare almeno tre direttrici lungo le quali declinare la pratica della trasformazione del conflitto in azienda come opportunità di crescita di specifiche competenze comportamentali.

La prima, più diffusa, è la negoziazione, che consiste nell’avere un'interazione con un altro soggetto al fine determinare tre esiti:

• il soddisfacimento dei propri obiettivi a scapito di quelli dell’altro;
• il soddisfacimento degli obiettivi dell’altro, a scapito dei propri;
• il soddisfacimento dei propri obiettivi attraverso il soddisfacimento di quelli dell’altro.

La pratica della negoziazione è una competenza “per sé” ovvero la esercitiamo in modo diretto, siamo coinvolti nel processo negoziale e il conflitto ci riguarda.

La seconda direttrice è la pratica della mediazione ovvero la competenza di aiutare gli altri nella gestione dei loro conflitti. Essa ha lo scopo di mettere le parti nella condizione di uscire da situazioni di impasse, effettuando un graduale passaggio da uno stato di confusione e di sofferenza, originato dal conflitto, ad una condizione di nuovo equilibrio. Essa si esercita quando un soggetto “terzo” aiuta le parti nell’identificazione dei reciproci bisogni e nella ricerca di soluzioni condivise volte a soddisfarli. Il conflitto, in questo caso, non riguarda il mediatore. Egli ha la piena fiducia delle parti e dispone di una competenza specifica nella pratica della mediazione.
La mediazione trova le sue radici nel concetto di “giustizia interna” alle parti che si confrontano e trovano, di comune accordo, una soluzione soddisfacente per entrambe. Essa non è affidata ad un giudice esterno (direttore del personale, capo, manager, collega con più anzianità, etc.) che, dopo aver ascoltato le ragioni dell’una e dell’altra, prende una o più decisioni.

Le altre caratteristiche più significative della mediazione sono le seguenti:

• le parti partecipano su base volontaria al processo di mediazione;
• le parti accettano di essere presenti al processo;
• le parti accettano la figura del mediatore;
• il mediatore non deve avere un particolare interesse ad una conclusione specifica del conflitto;
• il mediatore non deve avere delle relazioni di vicinanza con una delle parti;
• il mediatore è responsabile del processo (luogo, durata, frequenza degli incontri, chiarificazione del proprio ruolo alle parti, supporto all’identificazione dei bisogni e alla ricerca di soluzioni realizzabili) e le parti del loro contenuto;
• il mediatore può interrompere la sua funzione se non si trova una soluzione praticabile.

La terza direttrice che identifico è la pratica del counseling del conflitto, che si fonda sull’impossibilità, che talvolta accade (si verifica), di far partecipare al processo di mediazione entrambe le parti. Solo una delle parti si rivolge volontariamente al counselor con lo scopo di farsi aiutare. Il counselor, come nel caso del mediatore, non è un alleato della parte in causa che a lui si rivolge. E’ una figura che supporta il contendente in un processo di aiuto volto ad esplicitare i contenuti del conflitto, identificare i bisogni, focalizzare il problema, chiarificare le azioni possibili ed arrivare all’accordo per il quale la parte in causa si impegna ad attivarle.
Anche nel counseling, così come nella mediazione, il responsabile dell’implementazione dell’azione identificata è il contendente e non il counselor. Questo processo sviluppa l’attivazione delle risorse interne della persona, evitando di generare pericolosi rapporti di deresponsabilizzazione e di dipendenza.

A chi, in azienda, svolge attività professionali che includono una significativa componente di relazione come managers, team leaders, responsabili di customer care e responsabili risorse umane, la pratica della negoziazione dei conflitti interpersonali è diventata una competenza irrinunciabile.
L'inedita prospettiva dalla quale guardare il conflitto come competenza relazionale, non pretende di risolvere il conflitto per forza con la prevaricazione oppure con l'evitamento, ma di cercare uno spazio nel quale esercitare la relazione che “possiamo” e non quella che “vorremmo”.
Non è una prospettiva rinunciataria, un ripiegamento. Questo approccio nasce dalla consapevolezza che la vita di tutti i giorni ci informa che le relazioni umane non vanno proprio così spesso come vogliamo, bensì come siamo in grado di sostenere. Si tratta di alzare il livello di tolleranza al conflitto in modo da sviluppare quella precisa competenza che ci permette di trovare la giusta distanza, oppure, come preferisco dire, la “giusta vicinanza” con l’altro e di raggiungere gli obiettivi, senza perdere il “calore relazionale” e senza prevaricare o essere prevaricato.
La negoziazione di successo, spinge le persone litigiose al cambiamento, il quale può avvenire solo a patto che esse siano disposte ad ascoltarsi reciprocamente con attenzione, a porsi in una qualche relazione che consenta di dare luogo ad una situazione “terza”, innovativa e risolutiva rispetto al punto di partenza, a riconoscersi reciprocamente come interlocutori validi sul piano del rispetto e della dignità.

23-Feb-2008

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