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Più privato per lavorare con successo

di Maurizio Quarta

Non è raro imbattersi oggi in giovani manager che così vedono il loro futuro: “oggi lavoro 12 ore al giorno, guadagno 100 e se va bene vedo i miei figli un’ora alla sera; in futuro preferirei lavorare anche 16 ore al giorno, guadagnare 150, ma poter avere intervalli di 2-3 mesi tra un incarico e l’altro da dedicare full time a me stesso, alla famiglia e ad altre attività di mio interesse”. O ancora: “puntando su me stesso posso avere ritorni molto più alti; meglio decidere oggi per una situazione ad alto rischio, ad alta flessibilità e ad alti ritorni, quando sono io a poter scegliere, piuttosto che esservi costretto domani”.

E’ vero, come molti sociologi affermano, che questi mutati atteggiamenti si collocano in un più generale processo di ridisegno dei confini, sia a livello macro, ma soprattutto a livello micro, tra tempo di lavoro e tempo per sé stessi, tra professioni differenti (manager, consulente, temporary manager), tra desiderio di stabilità e propensione al rischio.
E’ vero anche che questa riscoperta del “sé” e del “chi sono” contrapposto a “quello che faccio” nasce dal processo di adattamento e di evoluzione selettiva in risposta ad una situazione ambientale in divenire e sempre più caratterizzata dall’aumento della rischiosità del lavoro manageriale.
Infatti, le aziende, spinte dall’incertezza a ragionare e ad operare con orizzonti di sempre più breve periodo (che gli inglesi ben sintetizzano nell’espressione Now Management), tendono a rendere sempre più flessibili le risorse e a fare uso di senior management team molto più ristretti che in passato. Di conseguenza, viene meno il concetto di azienda come seconda casa/seconda famiglia, capace di garantire stabilità e certezze di lungo periodo a fronte del committment profuso, e dove il manager italiano passa tra l’altro più ore rispetto ai colleghi europei.
Ha quindi oggi molto meno senso il processo di identificazione con l’azienda tipico di qualche anno fa, quando il manager tendeva ad identificare se stesso con il ruolo e la posizione ricoperta in azienda, da cui spesso dipendevano la rete di contatti e la cura della formazione. Il venir meno di questo modello è tra l’altro alla base della crisi di identità di molti manager over 50, i quali, lasciati improvvisamente a casa dopo anni di devoto servizio, hanno scoperto che l’ aver “lavorato, lavorato, lavorato” li ha alla fine fatti ritrovare con un grande vuoto personale e familiare.

Anche la rivalutazione del concetto di dirigente, troppo spesso in passato divenuto una sorta di super quadro parzialmente svuotato di alcuni dei contenuti originari, punta ad un rapporto meno contrattualizzato e più di tipo professionale, quindi con un rischio d’impresa personale più elevato, ma anche con opportunità molto più elevate che in passato.

In sostanza, è considerevolmente aumentato il livello di rischio intrinseco legato ad un incarico di natura manageriale, e con esso il livello di stabilità richiesto per gestirlo in maniera appropriata.
Il manager più giovane, forte dell’esempio della generazione precedente, ha imparato e sa di dover convivere con il rischio di essere lasciato a casa, indipendentemente dal proprio valore e dalla propria capacità: gli è quindi ben chiaro che il suo valore, così come la sua stabilità di lungo periodo, non possono che essere ricercati nella sfera personale, ovvero in ciò che uno è, e non più nella sfera lavorativa.

Lavorare ed investire di più sulla dimensione personale significa non convogliare più indiscriminatamente tutte le risorse ed energie personali verso l’azienda, ma effettuare un ri-bilanciamento – o work balance come si ama chiamarlo oggi – tra i diversi “livelli di vita” che fanno parte del nostro essere, vita lavorativa e vita privata in primis.
Il che non significa necessariamente lavorare meno o sentirsi meno obbligati nei confronti dell’azienda per cui si lavora: cambia semplicemente la base, soprattutto psicologica e motivazionale, del rapporto. Se prima tendeva a prevalere un rapporto dipendente-datore di lavoro, oggi, in una logica di contributo alla creazione di valore e non più di status, si preferisce leggere nel lavoro manageriale un legame fornitore-cliente, in cui il manager diventa fornitore strategico di tempo, energia, capacità ed intelligenza. Come un fornitore strategico, il manager si aspetta a sua volta che l’azienda si adoperi per creare le migliori condizioni per una più efficiente ed efficace fornitura del suo servizio, mostrando la disponibilità e la capacità ad integrare in un rapporto chiaro e definito il suo sistema di business con il sistema personale (lavorativo e privato) di un manager che è sì disposto a rischiare di più a fronte di maggiore flessibilità, come ad esempio accettare una retribuzione significativamente maggiore a fronte della disponibilità per rapporti a termine rinnovabili, piuttosto che la possibilità di modulare la componente variabile della retribuzione secondo una logica bonus-malus, ma chiede anche una crescente attenzione al corretto allineamento dei propri equilibri personali. L’eccellenza nel lavoro nasce anche dall’eccellenza nella vita privata.

18-6-2009

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