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Strategie per competere: i nuovi spazi di mercato per i “non clienti”
Il libro Blue Ocean Strategy, di W. Chain Kim e Renée Mauborgne, indica la via per spostare l'attenzione dalla competizione agguerrita sulle quote di mercato all'apertura verso i "non clienti", quei clienti non ancora contesi tra i player. In questo modo di fronte all'azienda si aprirono opportunità di crescita più redditizie e innovative.
di
Anna Curci
La maggior parte delle teorie di management degli ultimi tempi si è concentrata sulla strategia competitiva e su come vincere il mercato “lottando” con i propri concorrenti.
Anche Porter si focalizza su tre concetti principali: differenziazione, posizione di costo, focalizzazione sempre, però, all’interno di predeterminati confini di settore in cui l’unico obiettivo possibile è l’erosione di quote di mercato su una domanda già esistente a discapito dei competitors.
La criticità di questo approccio sta nella ristrettezza dello spazio in cui ci si opera e nella ridondanza dei fattori/aree di investimento su cui gioca la concorrenza, tanto da perdere di vista lo scopo ultimo del prodotto e del servizio reso.
Se pensiamo alle origini non possiamo non far riferimento alle strategie militari, lo stesso linguaggio strategico è imbevuto di riferimenti militari, con i suoi “ufficiali (dall’etimologia del termine CEO, chief executive officer) asserragliati nel “quartier generale” e le “truppe” impegnate in prima linea. Da questo punto di vista, la strategia implica lo scontro con un avversario per accaparrarsi un pezzo di terra limitato e statico per natura; il mercato al contrario è costantemente in evoluzione, restringerlo o incasellarlo è come abbattere e negare i punti di forza caratteristici del business.
L’orientamento al cliente in questo senso aiuta ad aprire i confini del mercato pensando a spazi incontaminati ovvero a nuove domande per clienti non ancora contesi, “non clienti”.
Questi spazi sono chiamati Oceani Blu (vedi libro Blue Ocean Strategy”, W. Chain Kim e Renée Mauborgne) per distinguersi dagli oceani rossi in cui si compete in modo agguerrito per togliere quote di mercato a concorrenti che a loro volta reagiranno con mosse competitive che tendono ad emulare ciò che è stato realizzato da altri. Le curve di valore dei concorrenti si assomigliano sempre di più, tutti competono con la stessa offerta con le caratteristiche e i medesimi punti di forza. In tale situazione si sta nuotando in un oceano rosso con una erosione costante dei margini di profitto.
Secondo W. Chain Kim e Renée Mauborgne, gli oceani rossi non rappresentano un motore di crescita per il futuro, al contrario la strategia oceano blu sprona i manager a sistematizzare le proprie pratiche strategiche orientandole alla creazione di nuovi spazi di mercato, alla ricerca di innovazioni di valore per alimentare costantemente la crescita profittevole dell’azienda.
Per porre l’azienda su una traiettoria di crescita forte e redditizia, riversarsi sul classico benchmarking dei concorrenti cercando di batterli offrendo qualcosa in più a un prezzo leggermente inferiore, è una strategia inefficiente; certo il fatturato potrebbe avere un picco di aumento ma difficilmente l’azienda arriverà ad aprire uno mercato nuovo.
La strada per l’oceano blu non è neanche quella della ricerca approfondita sul cliente; gli studi evidenziano che il cliente non riesce a immaginare come si possa creare uno spazio di mercato incontestato. Le sue intuizioni tendono ad avere un’idea familiare e tipicamente si riferisce ai prodotti e servizi che il settore offre già. Per modificare il quadro strategico bisogna cambiare il focus dai concorrenti alle alternative e dai clienti ai non clienti.
Per questo i manager devono orientarsi alle innovazioni di valore, value innovation, colonna portante della strategia oceano blu per neutralizzare la concorrenza.
Oggi, invece l'innovazione ha una valenza prettamente incrementale o sul piano tecnologico o commerciale; ciò che distingue i vincitori dai perdenti nella creazione di un nuovo oceano blu non è la tecnologia all'ultimo grido, né la scelta della tempistica perfetta per l'ingresso nel mercato ma l'innovazione di valore che si verifica soltanto quando l'azienda unisce all'innovazione l'utilità, il prezzo e le voci di costo.
Tradizionalmente si ritiene che le aziende abbiano a disposizione solo due strade: accrescere il valore creato per i clienti sortendo un costo più elevato, oppure creare un livello ragionevole di valore sostenendo il costo. La strategia è vista come una scelta fra differenziazione e contenimento dei costi.
Con l'oceano blu si possono perseguire entrambe le strade; il comportamento dell'azienda può avere un impatto favorevole sulle struttura dei costi e sulla value proposition.
Il risparmio dei costi si ottiene eliminando o riducendo i fattori su cui ruota la concorrenza, il potere di acquisto si accresce perfezionando l'offerta e introducendo elementi nuovi. Nel tempo i costi si riducono per effetto delle economie di scala dovute agli alti volumi di vendita generati da un prodotto superiore e destinato ad un segmento di mercato molto ampio.
In Italia sono pochi gli esempi di aziende che hanno fondato il successo sulla base di una strategia oceano blu, i grandi gruppi devono la crescita ad altri fattori come monopoli, investimenti pubblici... Sicuramente con il tempo riusciremo ad importare questa grande propensione all'innovazione, ma anche al rischio, tipica dei nostri colleghi anglo americani., affrontando un nuovo modo di compete senza grandi “spargimenti di sangue”.
11-2-2009
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