Segnala ad un amico | Condividi su | Commenti

Business Innovation Management: un approccio metodologico

di Luigi Spiga

Meglio prevenzione che risanamento
Le aziende dovrebbero pensare di più, oltre al business di oggi anche a quello di domani, sempre e in modo strutturato. Molte volte è proprio la mancanza di questa attenzione che le porta a perdere le posizioni acquisite e ad uscire dai mercati.



Modello elaborato dall’autore.

Per garantirsi un domani migliore dell’oggi, o meglio uscire da una fase di crisi, sono due le alternative che le imprese hanno davanti :
• continuare a perseguire lo sviluppo con i modelli gestionali tradizionali, incentrati sull’adattamento alle contingenze esterne, l’eccessiva specializzazione delle competenze, la competizione in mercati ben conosciuti e maturi, l’innovazione guidata solo dalle tecnologie, secondo una visione economica “strutturalista”, che oggi sembra sempre di più inadatta, col rischio di arrivare ad una fase in cui diventa necessario un intervento di turnaround e quasi sempre nuova direzione generale, oppure
• affrontare in modo attivo e per tempo i problemi attuali determinati dal cambiamento mondiale in corso, facendo ricorso a modelli metodologici che superano il comune empirismo gestionale, unendo competenze esogene e innovative a quelle endogene ed esperte, per contribuire al cambiamento ed anticipare gli eventi, secondo una visione economica “ricostruzionista”, da attori e non spettatori del cambiamento, ricorrendo in primis alla figura del Business Innovation Manager, in supporto all’attuale direzione, in una fase anticipata in cui è sufficiente un meno doloroso intervento di trasformazione.

Il Business Innovation Manager
Il Business Innovation Manager è un profilo aziendale consolidato nei paesi anglosassoni ed emergente nel contesto italiano ed europeo. Risponde all’esigenza aziendale di avere un ruolo dedicato alla promozione e alla gestione dell’innovazione in un’accezione il più ampia possibile, e più manageriale che tecnica, che abbraccia non solo lo sviluppo e l’introduzione sul mercato di nuovi prodotti e servizi, ma che apporti innovazione anche nei processi aziendali, nel ripensamento dei modelli di business e nei paradigmi organizzativi.
La competitività nei business si basa sempre più fortemente sulla capacità di rinnovamento e di innovazione delle imprese, anche di piccole dimensioni. Ma il possesso di competenze tecnologiche non è sufficiente, da solo, a garantire la competitività e il successo dell’impresa, perché innovare è un problema manageriale e non solo tecnico. Innovare implica la capacità di presidiare e coordinare efficacemente asset diversi e complessi, e di creare un contesto organizzativo che faciliti lo sviluppo di nuove idee e la capacità di trasformarle in reale valore per l’impresa.
Spesso il ruolo di innovatore è svolto in prima persona dall' imprenditore, soprattutto nelle PMI, e questa oggi non sembra essere più la strada giusta in un mondo sempre più globalizzato, dinamico, complesso e competitivo. Per l’imprenditore il rischio di essere travolto dalla quotidianità, dai mille problemi, dalle mille scadenze è alto, ma soprattutto in tempi di crisi come quello che stiamo attraversando non si può e non si deve prescindere dall’innovazione, unica leva disponibile per sperare in un futuro migliore ed iniziare a costruirlo invece di subirlo.
Per imprese che non hanno una dimensione molto grande non è facile prevedere una tale figura in organigramma. Si presentano però delle alternative ad una figura interna dedicata a tempo pieno, con le relative rigidità, con il ricorso al Temporary Management, che garantisce sia maggiore flessibilità che costi più legati ai risultati.

Un modello di intervento
Risulta pertanto preferibile intervenire quando non è troppo tardi ed i problemi sono ormai al livello più grave, quello finanziario, ed intervenire sulle cause vere dei problemi piuttosto che sui sintomi degli stessi, come comprensibile anche con l’utilizzo dell’originale modello diagnostico MOSTRA.



Modello elaborato dall’autore.

“Non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che lo ha originato.”
Partendo da questa famosa affermazione di Albert Einstein sosteniamo che per superare i problemi e innovare nelle aziende sono opportune e spesso necessarie “iniezioni” di pensiero dall’esterno.
Questo è tanto più vero come si passa dai modelli economici tradizionali e consolidati come quelli delle commodity e dei beni, a quelli più moderni, avanzati e dinamici dei servizi, delle “esperienze” e delle “trasformazioni”, secondo le tesi dell’Experience economy.



Experience economy – Pine e Gilmore

Per l’innovazione e trasformazione della compe-titività aziendale abbiamo messo a punto un modello unisce tre ambiti:
- Strategia, che si focalizza sul cosa fare,
- Leadership, che supporta chi lo fa,
- Organizzazione, che aiuta come farlo.



Modello elaborato dall’autore.

Per ognuno dei tre ambiti sono state individuate alcune metodologie molto attuali, come quelle già citate sopra e la Blue Ocean Strategy che possiamo considerare quella principale, ed altre discipline, come il Systemic Thinking che invece possiamo considerare come strumentali.
Ognuna delle discipline può essere trattata su tre differenti livelli: di tecniche, di metodologie e di logiche. In questo approccio di tipo manageriale sono le convergenze a livello di logiche quelle privilegiate, cui segue un introduzione alle metodologie.

Alcune utili metodologie
Blue Ocean Strategy: dalla concorrenza alla neutralizzazione dei competitors.
La Blue Ocean Strategy è uno degli approcci alla strategia più innovativi degli ultimi anni, inquadrabile nel Value Based Management, sviluppata all’INSEAD da Chan Kim e Renée Mauborgne, applicabile a qualsiasi settore e tipo di business. Oceano Blu è metaforicamente uno spazio di mercato sino ad ora sconosciuto, dove si nuota nell’acqua azzurra, libera dalla concorrenza e piena di opportunità di straordinaria crescita.


Blue Ocean Strategy – Kim e Maubourgne

Si oppone metaforicamente all’Oceano Rosso, lo spazio di mercato conosciuto ed occupato, insanguinato da rivali che combattono per una pozza di profitto che va via via prosciugandosi. Questa metodologia è molto utile per andare oltre il tradizionale processo della pianificazione strategica, o l’innovazione solo tecnologica, che non portano facilmente verso reali innovazioni di business.
La metodologia è molto robusta perché nasce da una decennale e approfondita ricerca su 150 casi di business di grande successo in 30 settori diversi negli ultimi 100 anni, per i quali sono state individuate una serie di costanti strategiche. Non si tratta di casi di monopoli naturali, ne di settori in espansione generale grazie ad un’innovazione tecnologica, o di imprese tout court e nel lungo periodo, ma di scelte di business o meglio “mosse strategiche”. La soluzione sta nello smettere di tentare di battere la concorrenza, e spostarsi invece in un nuovo spazio dove la concorrenza è neutralizzata e non esiste.
Sulle costanti individuate è stato costituito da un percorso logico e rigoroso che conduce per mano nella creazione di un business nuovo e senza concorrenza basato su una “innovazione di valore”, con l’ausilio di 25 frameworks. Nonostante il percorso sia ampiamente articolato il risultato può essere sintetizzato in un unico grafico, nel quale con potente evidenza si possono confrontare le strategie dei settori di riferimento e dei concorrenti, con quelle attuali e future dell’azienda, in maniera assolutamente diversa dai tradizionali processi di pianificazione strategica e business planning, che pongono l’attenzione su plurimi aspetti specifici e molti dati e numeri, invece che su un unico quadro complessivo.



Blue Ocean Strategy – Kim e Maubourgne
“Il segreto del successo è osare avventurarsi al di là dei limiti del pensiero comune”.
Swamy Kriyananda – Filosofo indiano.

A livello internazionale i casi più significativi sono stati quelli di Cirque du Solei, Yellow Tail di Casella Wines, South West Airlines, Netjets, NTT – DoCoMo, Curves, Novo Nordisk, Blomberg, Nabi, Swatch, Callaway, Pret a manger, Modello T di Ford, NYPD.
Anche in Italia i casi di innovazione e dominio su uno specifico mercato durati decenni che possiamo definire da Oceano Blu non sono mancati : pensiamo alle stazioni di servizio AGIP volute da Enrico Mattei, all’Olivetti degli anni ’50-’60, alla Ferrari e alla Ducati, a Benetton nel mondo dell’abbigliamento casual e della sua distribuzione, alla città satellite Milano 2, allo IED nell’education, alla Nutella, ai biscotti Mulino Bianco, alla pasta fresca Giovanni Rana, agli al distretto Franciacorta, solo per citarne alcuni.

Lean Six Sigma: ridurre complessità e costi con la velocità e la precisione dei processi.
La nuova metodologia sviluppata dalla convergenza della giapponese Lean Organization che si concentra sulla semplificazione e velocità dei processi con l’americana Six Sigma che si concentra invece sulla precisione dei processi. Entrambe le metodologie sono nate in ambienti manifatturieri ma trovano oggi sempre maggiore applicazione anche nel mondo dei servizi. Costituisce, nell’ambito dell’intervento complessivo, l’azione principale diretta a migliorare la redditività agendo soprattutto sui costi, e solo per liberazione di risorse per nuovi investimenti.



Modello elaborato dall’autore.

Il Lean Six Sigma nasce dall’unione di due approcci molto diversi e complementari, il Six Sigma e la Lean Organization.
L’approccio denominato Six Sigma, nato negli stati uniti in ambito universitario e applicato con successo la prima volta da Motorola, è incentrato su una “catena delle cause” che ha questa sequenza :
• I risultati aziendali sono direttamente collegati alla crescita dell’attività
• La crescita è in gran parte determinata dalla soddisfazione dei clienti per i prodotti/servizi acquistati
• La soddisfazione dei clienti dipende essenzialmente da qualità, prezzo e disponibilità (consegne)
• La qualità, il prezzo e le consegne sono funzione diretta delle capacità dei processi aziendali di controllare difetti (o errori), costi e tempi di ciclo
• La capacità dei processi è fortemente limitata dalla variabilità.
• E’ questo il vero nemico della qualità e dei tempi dei processi sul quale agisce la metodologia six sigma.

La Lean Organization, nata e sviluppata in ambito Toyota è invece utile prevalentemente per ridurre costi e quindi il prezzo richiesto a parità di qualità, attraverso la riduzione delle fasi e lo snellimento dei processi aziendali, in sintesi aumentando la velocità degli stessi.
La Lean Organization (organizzazione snella) può essere definita come una filosofia di gestione aziendale volta allo snellimento di strutture e processi, alla riduzione dei costi, all’incremento della produzione ed al miglioramento della qualità.

Risultati attesi
Con l’aiuto di queste discipline e metodologie un Leader tenderà a :
• Essere pienamente consapevole delle potenzialità e coglierle con l’aiuto di metodologie tendenzialmente scientifiche,
• Inventare nuovi business e scoprire nuovo mercati per neutralizzare la concorrenza invece di combatterla,
• Pensare ai fenomeni in modo circolare e vedere i principi retrostanti agli stessi,
• Vedere sempre la centralità del cliente e dei suoi bisogni espressi e soprattutto latenti,
• Pensare a ridurre la complessità e aumentare la velocità dei processi per ridurre i costi, in sintesi pensare “snello”,
• Pensare a processi con minima variabilità, zero difetti e massima qualità per aumentare la soddisfazione del cliente e mantenerlo nel lungo periodo,
• Affrontare i cambiamenti con coraggio e prudenza insieme usando il giusto approccio economico, sociologico e politico.

26-3-2010

Contenuti concessi sotto Licenza Creative Commons Attribuzione - Non commerciale 3.0 Unported

Sostieni Eccellere con una donazione

stampa  crea pdf  Segnala a un amico
Seguici su Twitter | su LinkedIn | su Facebook | RSS

Scrivi un commento