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Jeremy Hope: il ruolo del CFO oggi è concentrarsi sui processi
Il modello "Beyond Budgeting" semplifica le analisi aziendali e suggerisce di porre cinque domande realmente importanti per il futuro dell'azienda. L'intervista di Eccellere a Jeremy Hope, tra i maggiori leader di pensiero nell'ambito della gestione dei processi.
di
Enrico Ratto
Performance e obiettivi. Il passato misurato con report e bilanci e il futuro pianificato con la strategia. Quando un'azienda è in grado di mettere d'accordo questi due termini, allora avrà creato una struttura solida, in grado di fare buoni numeri oggi e creare solidità per domani. Così la pensa Jeremy Hope, uno dei maggiori leader al mondo nell'ambito della gestione delle performance, e autore del bestseller "Reinventing the CFO", intervenuto il 27 maggio all'incontro di HSM "Il nuovo ruolo del CFO". Jeremy Hope è un semplificatore, il suo modello, da cui è nato il Beyond Budgeting Roung Table, propone alle aziende di concentrarsi sui numeri solo quando essi sono realmente utili, distanti dalla paranoia del dettaglio.
Nel suo modello, il dipartimento finanziario di un'azienda dovrebbe iniziare a trovare un maggiore equilibrio tra i numeri e i piani industriali, la gestione reale delle performance. Non trova che il termine "finanziario" sia fuorviante, a questo punto?
In realtà utilizzo il termine CFO nel contesto inglese e americano. La gestione finanziaria non significa fare finanza, significa attuare piani industriali solidi dove vi è un forte controllo delle performance di prodotti e servizi. Solamente, suggerisco una visione più globale dei numeri, perchè al momento vedo troppi CFO concentrati su dettagli insignificanti.
Un esempio?
Prenda come esempio la gestione spese di viaggio. Sembra che il bilancio di un'azienda dipenda dalla nota spese dei propri manager, e non di un controllo generale delle voci di spesa, ma in alcune aziende ogni voce di spesa viene suddivisa anche in 5 sotto-voci... qualcosa di incredibilmente complesso e scarsissima utilità. Altri esempi sono la scrittura dei report. Propongo: se non utilizzate un report per uno o due anni, non fatelo più, dedicate tempo ad altro.
Non pensa che snellire il sistema dei report, dei numeri in generale, possa incontrare le critiche di chi sta oggi rafforzando i controlli nel sistema finanziario delle imprese?
E' necessario equilibrio. Il metodo che propongo non è certo quello di fornire scarsa informazione finanziaria. E' necessario che il manager, e l'azienda in genere, abbiano obiettivi a medio e lungo termine e li perseguano guardando sempre a quell'orizzonte temporale, senza fermarsi all'analisi di numeri a brevissimo termine. Non bisogna diventare paranoici del dettaglio e al contrario rispondere alle domande veramente importanti.
Quali sono dunque queste domande?
Sono cinque. Sapete chi siete oggi? Sapete dove state andando, avete una visione dei vostri processi nei prossimi sei mesi? Sapete come siete posizionati rispetto ai competitor? Sapete quali sono i business che creano valore per la vostra azienda? Avete percezione di quale strategia è realmente importante?
Lei parla di orizzonti temporali brevio, medi e lunghi. In termini di mesi, che cosa significa? Un CFO, oggi, a quanti mesi deve guardare? Le trimestrali sono ancora importanti o sono un indicatore che piace solo alla burocrazia delle Borse?
Le grandi organizzazioni sono molto brave a gestire le trimestrali: sono cresciute nelle trimestrali e hanno imparato in molti anni a far quadrare i numeri nei consigli d'amministrazione ravvicinati. Ci sono poi aziende, per esempio ne cito una con cui ho lavorato a lungo, American Express, dove il bilancio annuale e la strategia dei tre o cinque anni è una somma di buone trimestrali. Esistono poi aziende dove i risultati delle trimestrali sono buoni, ma sono risultati ottenuti imboccando, parlo sempre legalmente, strade che portano l'azienda al declino sul lungo periodo. Prendiamo il caso di prodotti oggi molto vendibili, ma con scarse possibilità di dare un futuro all'azienda.
In sintesi, come deve strutturarsi un'azienda per avere buone trimestrali e un futuro solido?
Deve creare dei centri di valore che gestiscono la continuità dell'azienda. Cercare di allineare gli obiettivi con le performance. A questo si arriva attraverso vari indicatori e indici che ci possono dare la rotta giusta.
1-6-2009
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