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La vita per le imprese finiva a 40 anni. Oggi termina molto prima.

di Luigi Spiga

Poche grandi imprese vivevano oltre 40 anni, la metà della vita media di una persona, faceva rilevare una ricerca della Royal Duth Shell del 1983. Il dato era calcolato sulle prime 500 imprese multinazionali della classifica di Fortune. Qualche secolo fa probabilmente tale dato poteva valere almeno il doppio, oggi è ancora più basso, sembra dimezzato, sempre a livello internazionale. Per l’Italia probabilmente le cose non sono differenti, e vanno peggio se consideriamo le piccole imprese, ma qui non è utile focalizzarci troppo sui numeri. Quello che è certo è che la vita delle imprese è breve, e che lo è sempre di più. La tesi è rinforzata anche dalla considerazione che la vita media dell’uomo con l’evoluzione delle condizioni di lavoro e della medicina si è fortemente allungata negli ultimi secoli, e così pure le percorrenze di persone e merci, l’intensità e la velocità delle comunicazioni, la durata dell’educazione, insomma è chiaro che tutto si allunga tranne la vita delle imprese. Per quale motivo?

Una delle tante risposte generali può essere il fatto che coloro che governano la gran parte delle imprese, soprattutto piccole e medie, sono poco consapevoli delle inesorabili leggi della dinamica dei sistemi. Possiamo applicare all’impresa la classica curva del marketing relativa al ciclo di vita di un prodotto. E possiamo affermare, che molte imprese nascono e decollano anche grazie alla buona combinazione di alcuni elementi fortuiti, che abbiamo “l’impresa giusta nel posto giusto e nel momento giusto”, quelle che “per prime hanno sorriso alla fortuna, che gli ha poi risposto”.



Esiste quindi il momento dello start-up, ed una fase iniziale in cui le cose vanno sempre meglio, vinta un’iniziale inerzia e un primo ritardo. Si entra infatti nel pieno di un circolo virtuoso. Magari non si è coscienti di questo, ma non succede nulla, è tutto in più il successo anche inaspettato.




Poi si arriva al momento del break-even e probabilmente poco dopo la curva cambia la sua derivata, cresce sempre, ma ad un tasso non più crescente, ma descrescente.



Si arriva poi ad un punto di massimo, che vogliamo chiamare “la culla degli allori”, e subito inizia la fase calante, prima lenta, poi dopo un certo ritardo via via più veloce, prima poco visibile, poi sempre più evidente. Per lo zampino del “ritardo” di percezione. In questo caso però non conoscere la dinamica dei sistemi, non riconoscere i “deja vue” porta spesso a forti difficoltà.





Le cose vanno di male in peggio, si è nel bel mezzo di un circolo vizioso, e ci si accorge in ritardo come nella storia della rana bollita a fuoco lento che non si salva dalla pentola perché si accorge in ritardo che il piacevole tepore la debilita.



Non sempre l’impresa trova l’energia per invertire la tendenza e riprendere la crescita, spesso deve prima rompere il muro dei risultati negativi per allarmarsi, e spesso arrivare alle crisi finanziarie, la cui soluzione oggi di moda è il Tourn-around, con l’aiuto magari di un Temporary Manager super esperto in posizioni chiave da General Manager, e magari l’arrivo di nuovi partner. Nel suo complesso la dinamica è quella del grafico seguente.



Ma quali sono alcune delle cause più specifiche? Possiamo suddividerle in due categorie, esterne e interne.
Quelle esterne sono il mercato che non tira, la concorrenza dei paesi emergenti, la perdita di una commessa, ecc. Tutte cause plausibili che però raramente sono improvvise e no prevedibili. Noi non crediamo proprio che il nemico sia “là fuori”!



Facciamo un esempio : non si perde una regata perché cala o gira il vento, quello cala o gira per tutte le barche in gara, la si perde perché non si è guardato bene l’orizzonte, non ci si è accorti che stava per calare o girare, oppure lo si è fatto ma non si è scelta la tattica migliore. O quantomeno può capitare una volta, ma non si può dire che si perde sempre a causa del vento che gira. Molti invece nelle imprese la pensano così!



Ci sono poi le cause interne, strutturali e anche comportamentali, che spesso non ci è dovuto voler considerare abbastanza bene. Quali sono queste cause interne, che per noi sono quelle vere? Scelte di investimento insufficienti perché si sopravaluta il delicato trend positivo, oppure un cambiamento interno e generalizzato della motivazione del personale : questi problemi sono il riflesso di due dei nove archetipi dell’acuto pensiero sistemico di Peter Senge, espresso nel famoso libro La quinta disciplina.



Potrebbe essere la minor cura al “bambino impresa” assicurata dalla seconda e terza generazione di imprenditori, come che lo stesso passi dalle cure della mamma a quelle del padre e poi di un insegnate. E potrebbe essere un “naturale invecchiamento” di ogni parte dell’organismo, l’irrigidimento e la riduzione di innovazione, o meglio diciamo l’innovazione intermittente, non equilibrata e non sistematica. O forse la paura di essere intraprendenti, come lo si era all’inizio dell’impresa e crearsi un nuovo spazio di mercato libero dalla concorrenza, o almeno meno affollato per un po’, secondo i dettami della Blue Ocean Strategy. E ancora l’aver privilegiato la dimensione a discapito dell’efficienza, non avere la capacità e volontà per affrontare un cambio di campionato, un salto di paradigma, l’adagiarsi su un terreno di confort e su rendite di posizione individuali che poi non fanno bene all’impresa. Oppure il non immettere nuove risorse, o peggio immetterle e farle invecchiare e omologare subito.

Secondo noi non è un problema esterno, e non è un problema di finanza o redditività, queste sono solo conseguenze e sintomi, le cause vere sono altre e spesso molto indietro nel tempo. E’ invece quasi sempre un problema di leadership e strategia, ed un problema che si sposta in modo lento e strisciante e poi si amplifica con le sue retroazioni.

Un esempio : muore il fondatore, i tre figli iniziano a non andare d’accordo sulla gestione dell’impresa. All’inizio non succede nulla, si vende bene lo stesso ai clienti, dopo cinque anni l’unica cosa che si può vendere sono le mura di un’impresa ormai squagliata!

Perché le imprese vengono gestite con meno “metodo” di una barca a vela? Eppure molti imprenditori sono velisti e fanno regate!
Partendo dagli archetipi del pensiero sistemico abbiamo messo a punto un meta-modello diagnostico, olistico, e volto a trasformare i risultati aziendali, con la prevenzione, il modello MOSTRA, inventato da chi scrive e successivamente sperimentato e migliorato Antonio Palmas.



Come funziona il modello ? l’assioma di base è che, presi due assi cartesiani e messo il tempo in ascissa ed il livello di evidenza in ordinata, i problemi evidenti sono purtroppo gli ultimi a manifestarsi : infatti gli ultimi a manifestarsi e i più evidenti sono quelli finanziari : sono finiti i soldi per pagare il carburante e l’impresa non si può far altro che venderla o metterla in liquidazione (Alitalia), oppure lasciarla o farla fallire in modo pilotato (General Motors).

Le cause del problema possono essere esterne senza dubbio a volte si, ma il più delle volte no, sono interne, e sono causate da un problema economico, genero meno valore di quello che assorbo e se non c’è qualcuno che tappa i buchi, come in un’impresa pubblica, alla lunga il gioco non può durare.

E così a ritroso troviamo problemi di efficacia commerciale o efficienza produttiva dovuti ad una cattiva organizzazione, prima problemi di strategia, dovuti magari all’assenza di adeguati strumenti, e prima ancora i problemi di leadership dei tre fratelli di cui parlavamo prima.
Possiamo dire in sintesi che : i problemi di oggi sono le conseguenze delle soluzioni di ieri. Ma non finisce qui purtroppo, perché secondo la nostra visione i fenomeni non sono lineari ma circolari, quindi “piove su bagnato”, ci sono le retroazioni che amplificano gli effetti iniziali, come si evidenzia nel modello nella sua forma completa.



Rimandiamo ad seguito dell’articolo per la trattazione delle cause esterne (fattori radice), delle retroazioni (fattori indotti) e per l’individuazione di strumenti di analisi e soprattutto di moderni strumenti di miglioramento.

15-4-2010

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