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Manager in crisi d’identità?
L’autoformazione sembra essere una delle migliori strade per esplorare nuovi percorsi professionali. Il problema della mobilità manageriale spinge oggi molti manager ad interrogarsi sulla reale evoluzione del proprio percorso professionale.
di
Maurizio Quarta
La rilevanza del problema della mobilità manageriale (stimata in 8-10 mila unità) e la difficoltà che risorse pur qualificate e dotate di grande esperienza incontrano nel trovare una collocazione sia di tipo tradizionale, sia nei servizi innovativi alle imprese, spinge oggi molti manager ad interrogarsi sulle possibili evoluzioni del proprio percorso professionale e sull’adeguatezza delle competenze acquisite.
In molti casi si assiste ad una vera e propria crisi d’identità derivante dalla percezione di avere le capacità potenziali per giocare sui nuovi tavoli, a fronte della limitata capacità di offrire un prodotto appetibile per il mercato.
Ad amplificare il problema, la fascia d’età maggiormente interessata (gli over 50) e la maniera traumatica e molto veloce in cui si è obbligati a cambiare, con poche opportunità di preparazione preliminare.
In questo grande bacino sono identificabili tre tipologie di manager:
• chi può intraprendere una nuova professione da subito (pochi)
• chi non potrà mai farlo (pochi)
• chi ha le potenzialità, ma necessita di un indirizzamento di base, di una preparazione preliminare e di un rafforzamento di determinate competenze (la maggior parte).
In generale, i manager arrivano tardi e impreparati al momento della scelta, con grande spreco di tempo ed energie o per entrare in un mercato che comunque non li accetta oppure per dover affrontare un lungo periodo di gestazione prima di riuscire ad essere operativi.
Per minimizzare lo spreco di risorse manageriali ancora utili per il sistema produttivo e realizzare una transizione soft bisognerebbe giocare d’anticipo, mentre si è ancora in azienda, prendendo coscienza della strada più opportuna da seguire e iniziando a lavorare su di essa.
Forti dell’esperienza dei manager più senior, molti manager nella fascia d’età 40-45, pur in crescita di carriera e senza nubi all’orizzonte, cominciano a esplorare con grande anticipo ipotesi di diversificazione professionale.
Su questo terreno il manager deve cominciare a muoversi da solo per
• pianificare e gestire strategicamente un proprio percorso professionale alternativo
• costruire le competenze necessarie per operare con successo
• mantenere ed aggiornare queste competenze in modo da mantenere inalterata nel tempo la propria vendibilità.
Esistono oggi alcune aree professionali in forte crescita in cui l’offerta di specialisti è decisamente inferiore alla domanda: temporary manager per interventi nelle PMI, manager imprenditori (equity manager, business angel), specialisti in turnaround e special situations.
Il cambiamento a livello personale è di non poco conto: bisogna infatti ricreare il sistema di supporto prima fornito dall’ azienda, a partire dalla fattispecie contrattuale con cui operare (lavoratore a progetto, professionista con partita Iva, forma societaria), per arrivare alla gestione previdenziale e assicurativa, alla creazione del sistema di relazioni e del proprio sistema di marketing, alla formazione. E’ necessario diventare sempre più imprenditori di sé stessi, ovvero capaci di considerare le proprie esigenze non più in termini di retribuzione, bensì in termini di risorse finanziarie complessive necessarie a gestire il proprio microcosmo e il livello di qualità di vita scelto.
Oggi una simile scelta è ancora eroica, poiché giocata interamente sul piano personale.
Poiché però sarebbero decisamente rilevanti i benefici che il sistema economico e produttivo potrebbe ottenere
• dall’accelerare la reale disponibilità per il mercato di queste risorse e
• dall’ammortizzare l’impatto socio economico della mobilità manageriale,
è opportuno iniziare a pensare a un investimento di sistema a supporto dei nuovi percorsi professionali.
Nel momento iniziale esso potrebbe concretizzarsi nella strutturazione di tutte le informazioni necessarie a ridurre l’ alea di incertezza, e successivamente nella messa a punto di un sistema di formazione e aggiornamento permanente che consenta al manager di trovare il proprio giusto trade-off tra la necessità di formarsi per non divenire obsoleto e la necessità di non sacrificare il fatturato di breve periodo. Il problema dell’ obsolescenza è per un manager innovativo particolarmente critico: paradossalmente, quanto più è bravo, tanto più lavora, tanto meno tempi “morti” ha a disposizione per l’ aggiornamento, tanto più velocemente rischia di divenire obsoleto.
Il sistema deve aiutare il “passaggio dal mestiere alla professione”, ovvero istituzionalizzare le nuove professionalità, educare il mercato al loro utilizzo, sistematizzare e qualificare l’offerta arricchendola di nuove competenze e modi di operare. Questo per poter anticipare due possibili ordini di problemi:
• la non percezione del bisogno da parte del potenziale utilizzatore
• i ritorni derivanti da esperienze negative e non di successo da parte di aziende ricorse a battitori liberi non professionali ed improvvisati
Chi paga? La risposta più semplice: tutti i possibili stakeholder. Magari in un fondo congiunto: associazioni imprenditoriali e categoriali, singole imprese per ciascun manager di cui l’azienda voglia favorire l’uscita, associazioni manageriali, fondi pubblici (regionali ed europei) finalizzati a progetti formativi, business school, e soprattutto gli stessi manager che sarebbero ben disposti ad investire in strumenti ad elevato ritorno personale.
1-6-2009
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