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Il Project Management e la metodologia dei 12 step

di Enrico Ratto

Antonello Bove vive ormai da più di dieci anni negli Stati Uniti, dove ha maturato una forte esperienza nella gestione di progetti. È membro del PMI (Project management Institute) e dell’AMA (American Management Association). Nel 2008 ha pubblicato per Hoepli "Projetc Management: la metodologia dei 12 step", e in queste settimane è tornato in libreria con un secondo volume sul PM "Strategic Planning". La Metodologia dei 12 Step è anche un sito internet: www.lametodologiadei12step.com.

Dott. Bove, in che cosa consistela metodologia da lei tracciata nel suo libro "Project Management: la metodologia dei 12 step?
E' un processo metodologico che unisce differenti steps da sviluppare lungo la gestione di un progetto. Il tutto nasce in parallelo allo sviluppo della disciplina del project management che una volta era comune ai grandi progetti, oggi a progetti di qualsiasi genere.
Perché questo avvicinamento? Principalmente perché le attività ordinarie e ripetitive di una organizzazione, una volta predominanti hanno lasciato spazio ad attività di progettualità che continuamente innescano processi di innovazione sia di processo che di prodotto. Prima si gestiva le attività ordinarie e qualche progetto, oggi si gestiscono tanti progetti e le attività ordinarie.
Questo avvicinamento ha fatto scoprire che dietro questo cambiamento l'improvvisazione non funziona e che l' approccio metodologico e' vincente, dovuto al fatto che la maggior parte delle volte i progetti non riescono a partire, altre si fermano durante il percorso o arrivano alla fine con enormi ritardi e pesanti sconfinamenti di spesa o consegnano un output diverso da quello voluto dal cliente o sponsor. Sono tante le ragioni, dalla carenza di pianificazione e comunicazione alla mancanza di leadership e incapacità ad eseguire, tutti punti riconducibili a due filoni; scarse capacità manageriali e mancanza di processi o metodologie da seguire.
La metodologia dei 12 step, aiuta a tracciare un percorso sul quale integrare competenze manageriali e di processo aiutando a definire la fattibilità del cosa fare e perché per poi passare al come attraverso la fase della pianificazione. Le due aree se sviluppate bene permettono di eseguire e monitorare quello che e' stato disegnato sulla carta con successo per poi concludere ed analizzare la best practice attuata da applicare nel futuro all'interno della organizzazione e nei progetti successivi.

La metodologia da lei tracciata è sicuramente molto pratica. Ma è anche applicabile ad ogni tipo di impresa, o ci sono ambienti più predisposti di altri?
Sicuramente si, e' applicabile a qualsiasi organizzazione, dai progetti della Nasa alla organizzazione di un compleanno.
E' un modello che semplifica ed integra azioni comuni alla organizzazione in genere, delineando un percorso sul quale muoversi.
E' paragonabile ad una autostrada che facilità il percorso di mezzi di qualsiasi genere( differenti tipi di impresa e organizzazioni) dettagliando uscite, kilometraggio, distanze e traguardi.
Il modello aiuta anche a sviluppare i soft skills, quale saper gestire un team, saper calcolare rischi, tempi e costi e infine saper comunicare con i principali portatori di interesse (stakeholders) che "avvolgono" il progetto.

Il successo di un progetto, a suo parere, è più legato ad un team o ad team leader? Ad una organizzazione o ad un singolo elemento con forte leadership?
E' legato ad entrambi.Leadership della organizzazione e dell'individuo. E' provato, attraverso analisi e studi di casi aziendali, che se non esiste un supporto che viene dall'alto come quello del top management che fa da "champion", il progetto parte in salita. Al contrario, se si riceve una spinta motivazionale, il project manager si sente "empowered", investito e protetto nel poter perseguire gli obiettivi prefissati trasmettendo positività ed entusiasmo al team, creando cosi un vortice di energia positiva che sono le basi della leadership e della costruzione di un team ad alte performance.

Il suo libro riporta contributi e testimonianze dirette da cui emerge una accurata pianificazione prima dell'avvio del progetto. Ma il mondo è segnato da una "discontinuità" che mina le basi di ogni pianificazione nel tempo. Oggi, nella realtà industriale-globale di oggi, un team deve saper pianificare o deve sapersi adattare? O esiste una terza via?
Pianificare non significa non poter cambiare. Pianificare permette di analizzare differenti scenari sui quali interagire ed essere preparati agli eventuali cambiamenti . Più che discontinuità io parlerei di velocità al cambiamento dovuta alla spinta dell'innovazione e all'accesso delle informazioni. Oggi i concorrenti sono aumentati numericamente ed anche i paesi in via di sviluppo sono estremamente competitivi. Questo processo di velocizzazione porta ad un avvicinamento al concetto di saper pianificare. Una attenta pianificazione può essere fatta in pochi giorni o in ore altrimenti in anni. In entrambi le circostanze il percorso e' sempre lo stesso ed i progetti sono diventati un dato predominante rispetto alle attività ordinarie.
Strategic planning e il project management sono strumenti per gestire questa velocità, in aggiunta i progetti sono sempre più complessi e richiedono un approccio sistematico che tenga conto della equazione sforzo-tempo nei minimi termini. E’ imperativo avere esperti in casa in tale materia, e’ un vantaggio competitivo che differenzia organizzazioni dando la spinta in termine di valore aggiunto.

Usciamo dagli step della gestione di un progetto, e facciamo un passo indietro. Occorre capire se il progetto è fallimentare in partenza? Il Project Manager deve saper fare anche questa analisi critica a suo parere?
Generalmente chi partorisce un nuovo progetto e' il top management sia esso un imprenditore, un manager di divisione ecc., il project manager entra in scena dopo. Io inserisco nella metodologia dei 12 step la figura del PM nella fase della definizione, prima della pianificazione, proprio per integrare l'idea con l'operatività' dando la possibilità a quest'ultimo di apportare le proprie competenze fin dalla fase della fattibilità più avanzata. Questo avviene comunque in pochi casi: si consegna l'idea, il costo e i tempi in mano ad un PM che ha pochi spazi di manovra limitando le sue capacità e competenze. La metodologia e la moderna disciplina del Project Management, cerca di fare un passo indietro integrando le due figure dal basso della curva di sviluppo del ciclo di progetto.

Il cambio del top management, o anche di ruoli intermedi di management, possono far mutare, o addirittura affossare, un progetto. Il Project Manager ha strumenti per minimizzare questo rischio, o nelle grandi strutture ciò è di fatto impossibile?
Il medio e lungo termine porta necessariamente all'adattamento e al cambiamento dello scopo di un progetto, in particolare con il subentro di un nuovo top management.
Il progetto generalmente e' un componente di una strategia, se questa cambia i progetti esistenti o in via di definizione, si devono adeguare e mettersi in linea. Il project manager su questo deve avere capacità di saper proporre adattamenti in maniera costruttiva fornendo soluzioni che possono essere già analizzate in fase di pianificazione attraverso l'analisi dei rischi, punto chiave e parte della metodologia dei 12 step. Questo adattamento nel settore privato e' più facile perché risponde a logiche di profitto, in quello pubblico e' decisamente più difficile.

17-12-2010

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