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Un nuovo approccio alla realizzazione rapida ed efficace di prodotti per il Largo Consumo

di Igino Colella Garofalo e Gianluigi Nicoletti

L’innovazione di prodotto è una delle poche leve strategiche che anche in tempi di crisi consente a un’azienda di distinguersi, salvaguardare i margini e sviluppare il fatturato. Un’azienda che innova con successo si costruisce la reputazione nei confronti dei clienti e dà nuove motivazioni ai dipendenti grazie ai nuovi prodotti, a patto che siano prodotti vincenti. L’altra faccia della medaglia sono infatti prodotti che si rivelano dei flop, oppure che, in seguito a processi di sviluppo lunghi e tortuosi, nascono già vecchi, anticipati dalla concorrenza o, peggio, imitati da un concorrente a causa di fughe di notizie. Questa situazione è ancor più esasperata nel largo consumo, dove la pressione concorrenziale, orizzontale e verticale, fa dell’innovazione una necessità pressante, seppur differenziata per intensità fra i vari comparti.

L’esigenza di aumentare l’efficacia del processo di sviluppo dei nuovi prodotti, riducendone nel contempo tempi e costi, ha indotto AchieveGlobal (Italia) a sviluppare, partendo da alcune esperienze di successo vissute direttamente, un approccio modulare battezzato Fast to Market®.
Fast to Market® parte dal modello Stage & Gate di Cooper e, alla luce delle esperienze maturate e delle priorità del largo consumo, propone un modello snello dei processi, esteso alla gestione di tutto il portfolio dei progetti di innovazione. Fast to Market®.è basato sulle best practice e sull’approccio “Collaborative Process Redesign®”, una metodologia che permette di adattare il modello alle specificità aziendali in tempi ridotti e con un elevato grado di condivisione del personale interessato.
Il Modello FtM è articolato in tre fasi e sei momenti come indicato nella fig. 1.



Fig.1 – Il Processo di sviluppo dei nuovi prodotti Fast to Market®

In ognuno dei sottoprocessi è applicato un modello organizzativo caratteristico per rispondere al meglio alle peculiarità e alle difficoltà intrinseche di ogni fase. Nei momenti topici sono previste delle sessioni di valutazione, tollgate, che consentono di individuare e fermare il più presto possibile quelle idee e progetti che non presentano ragionevoli probabilità di successo, indipendentemente dall’amore nutrito dagli ideatori per le loro creature.
Il modello FtM gestisce anche quei nuovi prodotti il cui contenuto innovativo è ridotto, come nel caso dei prodotti promozionali. Per queste iniziative sono previste delle valutazioni di indirizzo, che comportano cioè la scelta di una fra più direzioni alternative, più che una vera e propria selezione (prosegui/elimina).
Le attività sono inoltre rese più coordinate e spedite con l’adozione di un approccio molto avanzato di Concurrent Engineering, con totale sovrapposizione delle fasi e delle competenze, grazie al supporto di strumenti informatici moderni ma già ben consolidati e diffusi.

Le caratteristiche dell’approccio sono:
• modello dei processi basato costruito sulle best practice, articolato per il settore e adattato alle specificità aziendali
• visione integrata del processo d’innovazione nell’ambito dei processi di pianificazione economico-finanziaria e di gestione del portafoglio nuovi prodotti
• modularità dell’intervento per seguire situazioni e livelli di maturità diversificati
• bagaglio di esperienze specifiche dei consulenti della practice, maturate sia in progetti consulenziali sia in ruoli manageriali nel processo d’innovazione.
L’approccio modulare è strutturato in tre momenti distinti:
• Assessment e Macrodesign – è la fase iniziale in cui si valuta il processo esistente, si individuano le aree di miglioramento e si rilascia il modello operativo a livello macro. La fase inizia con la raccolta di dati e fatti pertinenti e, attraverso alcune interviste strutturate, consente di delineare la valutazione del processo in uso. Le conclusioni sono validate in un workshop interattivo che permette alle risorse coinvolte di condividere l’analisi e sviluppare il macrodesign.
• Disegno del modello operativo – è la personalizzazione del modello macro alla realtà del cliente. In questa fase, grazie all’applicazione della metodologia “Collaborative Process Redesign®” si ottiene in breve tempo un modello perfettamente adattato alle caratteristiche peculiari dell’azienda, coinvolgendo attivamente le risorse interne; un ulteriore vantaggio di questa metodologia è che le persone evidenziano da subito dubbi e controindicazioni, permettendo il superamento dei problemi in anticipo sull’implementazione e garantendo un livello di condivisione e accettazione superiore rispetto ad altri approcci, di tipo top-down.
• Il terzo modulo di change management non è pre-strutturato, poiché nasce in seguito alle eventuali esigenze del cliente dopo l’adozione del nuovo modello. L’azienda normalmente richiede ad AchieveGlobal supporto per avviare il cambiamento, ma si tratta di una fase in cui vige la massima flessibilità: i consulenti possono, per esempio, intervenire in supporto per la formazione delle risorse interne (come docenti diretti oppure, ove le dimensioni lo richiedano, in programmi di Train the Trainer), come coach, oppure agendo nel ruolo di Project Management Office. Sono le necessità del cliente a guidare il supporto erogato, ma solo se è ritenuto necessario: al termine del secondo modulo, infatti, l’azienda dispone già di un modello operativo completo di processi, form, documenti operativi e di tutti gli strumenti necessari a sviluppare i nuovi prodotti secondo le best practice.

I benefici conseguibili con FtM sono molteplici e sono già stati conseguiti in diverse esperienze con clienti sia del settore dei Beni di Consumo sia in altri campi, fra cui Life Sciences e Finance:
• ridurre il time to market del singolo progetto di almeno il 25%
• ridurre i tempi-uomo del 33% e i costi correnti del 25%, a parità di lanci sul mercato
• selezionare meglio le idee, aumentando significativamente il rapporto idee processate/successi sul mercato
• migliorare il coordinamento e il controllo del processo
• migliorare sensibilmente la coesistenza fra attività correnti e impegno sui nuovi prodotti.

Infine, due esempi di applicazione concreta del modello FtM.
Una medio-grande azienda operante nel food veniva dall’esperienza di un lancio di NP con Time to Market un po’ lungo dovuto a carenze organizzative. Questi elementi hanno concorso a una “fuga di notizie” che aveva in parte pregiudicato il successo di una buona idea. L’applicazione di una forma di concurrent engineering avanzato e di alcuni strumenti previsti nel modello FtM hanno consentito alla stessa azienda, un paio d’anni dopo, di lanciare in tempi decisamente più brevi uno dei prodotti più innovativi del settore degli ultimi anni, ancor oggi esempio di successo.

La filiale italiana di una grande azienda multinazionale operante nel beverage, caratterizzata da una notevole complessità organizzativa che generava alti costi, scarsa flessibilità e limitata capacità di selezionare in modo efficace ed efficiente i numerosi progetti innovativi. Con l’applicazione di una forma avanzata di Stage & Gate e di alcuni strumenti previsti nel modello FtM, ha messo sotto controllo l’intero Innovation Portfolio Management, ridotto di almeno il 25% i costi di gestione, velocizzato del 30% circa il processo selezionando meglio le idee che meritavano di arrivare al mercato e scartando prima quelle che avrebbero generato solo costi.

9-5-2009

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