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La crisi? Una questione di scelte e giudizi

di Enrico Ratto

Alla parola crisi, i greci davano questo significato: giudizio, separazione, scelta.
Termini proattivi, molto vicini all'approccio imprenditoriale della media azienda italiana, che non può fermarsi e che deve operare scelte sui mercati, esprimere giudizi e prendere posizione sulle azioni globali e la realtà locale in cui opera, che deve separare le opportunità dagli eccessivi rischi. Questi i temi di cui si è dibattuto durante il Glocal Retail Marketing Forum 2009, organizzato da Future Drive a Milano il 22 aprile 2009.
A dipingere lo scenario, l'apertura di Gfk Eurisko, con il Presidente Giuseppe Minoia. Poi subito nei fatti, con le testimonianze delle aziende. Mario Franci, Consumer Sales and Distribuition Director di Vodafone, che ha descritto le difficoltà nel creare e gestire una rete di vendita efficiente, performante "Vodafone spende ogni anno un budget di 250 milioni per costruire e gestire la propria rete di vendita. E' un budget destinato sia ai negozi in franchising sia agli agenti diretti". Dure realtà di fatto imprenditoriali prima che commerciali, che devono essere stimolate sia sul breve periodo, sia sul lungo periodo, agendo su leve diffenti: dall'orizzonte imprenditoriale, al premio economico immediato.

Caso per certi versi differente quello di Prysmian, presente al Forum con Cesare Biggiogera, Director New Markets Development dell'azienda spin-off di Pirelli Cavi, e oggi leader nella produzione di cavi, settore a "rischio commodity" forse più di qualunque altro. Cinque miliardi di fatturato nel mondo e quattro grandi settori di business: cavi per la distribuzione, cavi industriali, cavi per il mondo delle costruzioni, cavi per le telecomunicazioni (venduti agli operatori). Prismyan ha un modello di business estremamente Glocal: è un'azienda attiva in Europa, Middle East e Africa (12 mila impiegati ; 53 stabilimienti; presenza in 12 paesi), ma in ognuno di queste aree le vendite sono gestite secondo modalità culturali e commerciali differenti e caratteristiche. Per questo che, da azienda fortemente centralizzata a Milano, negli anni Prysmian si è trasferita sul campo, inviando degli Area Manager a gestire produzione, installazione e ricerca direttamente nelle aree cuore del business. "Abbiamo deciso di delocalizzare gli exprort manager, portandoli nelle aree direttamente interessate al business" spiega Cesare Biggiogera "Abbiamo eliminato così il back office e costruito un'area commerciale vicina al cliente con responsabilità diretta nelle aree. I vantaggi? prossimità della forza vendita con il cliente (anche culturalmente) e area manager provenienti dalle interessate, per una migliore conoscenza con le esigenze di prodotto locali. Inoltre, sono stati costituiti centri di eccellenza territoriali: allocati a dei paesi dove esiste eccellenza produttiva".

Azienda nata come struttura poco manageriale, tipicamente italiana e famigliare, ma altrettanto Glocal è la Casillo Holding, fondata nel 1958 e operante nel trading di cereali. La sua storia, raccontata al Forum da Pasquale Casillo, racconta la crescita e i meccanismi virtuosi che hanno portato ad accumulare innovazione. Come si raggiungono 50 anni di esistenza continuando a crescere? "Con la capacità di riconfigurare continuamente il business" risponde Pasquale Casillo "L'imprenditore è innovatore o non è. Cultura intesa come conoscenza. Molte imprese si estinguono per carenze culturali del proprio management". L'innovazione produttiva - siamo fieri di dismettere gli impianti prima che questi siano alla fine, se questi non sono tecnologicamente all'avanguardia - e innovazione nel marketing hanno trasformato in brand un prodotto a rischio commodity come il cereale, dove i margini si restringevano nel tempo e tutta la strategia commerciale rischiava di essere ricondotta al prezzo. "Questo significava privarci di qualsiasi arma per poter affrontare i mercati" continua Casillo "Ci privava della possibilità di fare impresa in modo creativo, innovativo, etc. Abbiamo diffuso quindi tra i nostri clienti la cultura della qualità elevata, perchè il settore andava sempre più perdendo di redditività a causa della standardizzazione".

Dalla produzione alla distribuzione: Interdis è un gruppo formato da 30 imprese operanti in circa 900 comuni italiani, 12 mila persone addette alla distribuzione alimentare. Secondo Giorgio Santambrogio, Direttore Generale Marketing, il problema è fare arrivare ogni minima variazione - o innovazione - al marketing, al supermercato del paese, e che questa innovazione venga compresa e applicata sul campo. E poi ci sono i clienti, con cui si costruiscono costantemente relazioni. "I clienti sono tutti uguali da un punto di vista socio-demografico. Non ci interessano profilazioni socio-demografiche. Ma i nostri clienti hanno pesi economici diversi: la frequenza mensile, lo scontrino pro-capite". Interdis opera un'analisi continua dei dati, li incrocia, li confronta, sente il polso dei propri clienti distribuiti in 3000 punti vendita in Italia attraverso l'analisi dei dati. Dati che non provengono solo da Interdis, ma anche dai partner, i database si integrano e si incrociano, per questo la storia professionale di Giorgio Santambrogio è segnata da continue ed importanti partnership con altri gruppi, perchè nel settore non ci sono solo concorrenti, ma ci sono opportunità di collaborazione, per andare a coprire esigenze complementari.

La crisi ha senz'altro intensificato il sistema competitivo, non lo ha appiattito e anestetizzato. Questo il parere di Marco Vergeat, presidente di Summit, intervenuto alla Tavola Rotonda del Forum. La crisi incentiva il sistema competitivo: l'equilibrio domanda offerta è fortemente compromesso a sfavore dell'offerta. In tempi di crisi il rischio può essere quello di accorciare la catena del valore, mentre le sinergie creano nicchie in cui si allunga la catena del valore, e questo a vantaggio di chi sa competere e resistere all'interno del mercato.
Secondo Maurizio Moirano di Future Drive, organizzatore della giornata di Forum, la strategia Glocal si realizza, nella pratica, con una grande attenzione al capitale umano. "In una situazione di mercato difficile, è il patto di fiducia tra chi collabora al business dell'azienda a dover essere mantenuto sui livelli dei momenti di benessere" commenta Maurizio Moirano "Collaboratori, dipendenti, clienti e fornitori costituiscono la spina dorsale dell'azienda. Si tratta di una catena non solo determinata dagli scambi commerciali, ma anche dalla fiducia". In Italia le differenze locali significano differenze nord - sud? "Non solo" risponde Moirano "Pensiamo alle differenze tra i gruppi industriali del nord-ovest e le medie imprese del nord - est. Sono tutte aziende che devono affrontare, ognuna al loro livello, un processo serio di internazionalizzazione, quindi di ulteriore confronto con nuovi mercati e nuove culture. Un processo che si mette in pratica con investimenti, certo, ma anche con una maggiore osservazione preventiva del mercato".

4-5-2009

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