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Il costo della qualità a carico del cliente finale?
Il vantaggio strategico principale della creazione dell’innovazione di valore e della metodologia Lean Six Sigma, risiede nella capacità di liberare tutte le risorse disponibili. E migliorare la percezione del livello qualitativo da parte del cliente senza nuovi investimenti.
di
Luca Leonardini
Nel best seller “Strategia Ocean Blu - vincere senza competere” gli autori Chan Kim e Renée Mauborgne illustrano come il modo migliore per battere la concorrenza sia smettere di cercare di battere la concorrenza. Ciò significa che le aziende realmente innovative intuiscono che il successo sul mercato viene definito dalla logica strategica dell’innovazione di valore e non dall’estenuante strategia di benchmarking con i concorrenti. Perché battersi con un numero crescente di player, quando gli spazi di mercato sono in contrazione ed i margini si assottigliano sempre più? Diventa ovvio che in simili condizioni l’approccio ideale sia neutralizzare la concorrenza trasferendo il confronto diretto sul piano del valore e dell’innovazione.
I concetti di valore e di innovazione risultano strettamente collegati per le aziende che praticano l’innovazione di valore. Infatti, concentrarsi solo sull’incremento di valore, non porta l’azienda a distinguersi dai concorrenti, bensì a focalizzarsi sulla creazione di valore su scala incrementale. D’altra parte, concentrarsi solo sull’innovazione in assenza di valore, porta ad un approccio unicamente tecnologico o commerciale che non aiuta l’azienda ad emergere dalla massa dei concorrenti.
Così per uscire dall’anonimato e neutralizzare la concorrenza, l’azienda innovativa unisce intimamente l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo, sfidando il noto paradigma secondo il quale “più alto è il valore offerto al cliente, maggiori sono i costi che questo deve sostenere”. Invece - lo vedremo di seguito - offrire maggiore valore al cliente è senza dubbio possibile senza che ciò si traduca necessariamente in un aumento dei costi a suo carico. L’azienda che persegue l’innovazione di valore come scelta strategica, persegue un duplice obiettivo: contenere i costi e differenziarsi. Il primo obiettivo lo ottiene eliminando e riducendo i fattori su cui si muovono i concorrenti diretti. Il secondo, ovvero l’aumento della “value proposition” per gli acquirenti, lo ottiene perfezionando l’offerta e introducendo elementi innovativi nel settore.
L’innovazione di valore rappresenta quindi una vera e propria strategia estesa all’intera gamma di attività funzionali ed operative dell’azienda.
Realizzare l’innovazione di valore in azienda ed applicare la metodologia del Lean Six Sigma nei processi aziendali per massimizzare l’efficienza e l’efficiacia eliminando ogni sprechi e attività non valoriali, sono apparentemente due argomenti distinti. In verità i punti di contatto tra questi due interessantissimi temi, sono molteplici partendo proprio dal massimo valore che in entrambi i casi, viene attribuito alla centralità del ruolo del Cliente in ogni attività funzionale ed operativa dell’azienda. Un altro punto di contatto, di maggiore interesse nel contesto dell’argomento qui sviluppato, è la riduzione dei costi.
Non è affatto vero che per soddisfare i clienti, l’azienda deve affrontare dei costi supplementari. Infatti quando l’azienda intraprende un percorso di massimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza dei propri processi attraverso l’applicazione della metodologia Lean Six Sigma è già attivamente concentrata sull’eliminazione delle cause alla radice dei problemi (root causation), il che comporta un duplice vantaggio immediato: la riduzione concreta dei costi ed il contemporaneo miglioramento sia della qualità che del livello di soddisfazione percepito dal cliente.
In questo ambito si identificano due concetti cardine: gli sprechi, ovvero tutto ciò che è necessario eliminare e le opportunità, ovvero tutti i fattori che “potrebbero” deliziare i clienti. Analizzando più nel dettaglio i due concetti, gli sprechi si identificano con tutte le forme di risorse aziendali impiegate oltre il limite minimo richiesto per soddisfare la percezione del livello qualitativo del cliente, riguardo ai prodotti o servizi che sta acquistando. Dall’altra parte le opportunità si identificano con quelle attività che l’azienda “potrebbe” realizzare per deliziare il cliente o per generare maggior reddito o per creare più valore, ma che invece oggi non è in grado di attuare. L’uso del condizionale è d’obbligo: senza un’adeguata strategia di innovazione del valore, l’azienda non può attuare nessuna di queste opportunità per se e per il cliente, in quanto le sue risorse vivono immerse nelle inefficienze e nelle attività non volte alla creazione di valore.
Il vantaggio strategico principale della creazione dell’innovazione di valore e della metodologia Lean Six Sigma, risiede nella capacità di liberare tutte le risorse disponibili (è un modo per dire “senza investimenti aggiuntivi”), di liberare tutte le opportunità dalla morsa soffocante delle inefficienze e dei costi della non qualità, al fine di riuscire a fare di più con meno e generare maggiore reddito, migliorare la percezione del livello qualitativo da parte del cliente senza nuovi investimenti.
Paradigma della soddisfazione del cliente: con la strategia di innovazione del valore e il Lean Six Sigma, all’aumento della qualità NON corrisponde un incremento dei costi a carico del cliente.
30-7-2010
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